医生集团注册条件 前海共好

尊重市场
一般而言，在医生的职业生涯中，从住院医生、主治医生、副主任医生、到主任医生的几个阶段是很明确的，当然也有人选择从政，转而做科室管理者、管理者等。想对于创业的医生而言是简单的，因为一旦创业，专业技能仅仅是一个技能，战略管理、财务管理、人力资源管理样样都得学习，甚至还要和工商、税务打交道，连消防不过关，都不能开业。这些新的挑战带来*特的经历，丰富技能，并且重新确立创业医生的思维方式。这是补短板。

创业的医生不能指望患者像公立一样排队来，而服务好每一位患者变得非常重要。只有向患者证明你的能力和意愿，类似在该患者心目中埋下一颗种子，当他们周围的人需要诊疗时，这颗种子便会发芽，或许你将成为患者推荐的对象。这样一来，通过患者介绍患者这样的口口相传，你不需要靠自己去撞开市场之门。相反，你会发现，有人已经帮你打开了这扇门。患者们将给你带来更多的可能性，甚至包括你之前并不知道的市场机会。这是拓长板。
对自我的尊重
在日新月异的今天，对于创业的医生而言，耐心才是难做到的。在创业的新鲜感过去后，总能很快发现那些失败的节点和难以逾越的流程。在创业的一段经历后，会凭借直觉确定需要做出哪些改变，但很快便会对缓慢的进程感到沮丧。相较于其他领域的变化速度和即时满足感，有些创业公司的步伐往往非常缓慢。不幸的是，各种机构、部门并不理会创业医生对于更快速变化的欲望。相反，这些创业医生被认为过于天真，有妄想症。

凭借对创新和影响变化的渴望，医生创业可以给整个行业带来巨大的价值，但了解有效的改变需要什么同样重要。改变并不容易，它需要的东西远远比我们表面上看到的复杂得多。21世纪的创业医生应该是行业变化的先遣队。印*安有一句名言：“当你走得太快的时候，请停一下脚步，让你的灵魂跟上来！”作为变革的拥护者，你的耐心可以确保更好的结果。但对于创业医生来说，更重要的是，耐心将证明你的成熟度，表明你已经为更大的挑战做好了准备。
全世界大多数的医生都是自由执业，也没有职称制度之说。欧美的Resident（住院医生）从严格意义来讲，还不算执业医生。因此，美国的住院医生没有薪水，只有每月数千美元的津贴。而一旦成为Attending医生，收入可翻5~10倍，社会地位也得到确立。

医生的职称制度是否合理，我不敢妄评。但是，不少医生为了上职称花了一辈子时间。
职称评审中产生的论文科研作假、拍马须臾、勾心斗角的事例也屡见不鲜。公立**院长心知肚明：职称评审制度*“拴住”医生。
事实上，职称制度耗费了医生大量的精力，扭曲了部分医生的从医心态。当医生的优劣无法辨别的时候，社会上就会产生盲目相信高职称医生的现象。殊不知，职称评审和临床能力并不一致。有些高级职称*只会搞论文，不会，患者谁遇上谁倒霉。
医生集团的生存之本，是患者口碑。因此，医生集团采用国际上通行的Attending制度（类似：主诊医生），在改革职称制度上先走一步。患者终需要的，是富有责任心、技术精湛的医生。
关于医保
基本医保（包括农保）属于医保。我国医保的特点是医生的劳动价格调整严重滞后，导致以养医成为大多数的救命稻草。过度（弥补收入不足）和粗糙（降低成本）成为大部分的顽疾，也损害了医患信任。
我们用更好的技术和服务理念来服务患者，也脱离不了支付体系的完善。
幸好张强医生集团具有无可比拟的优越性：既可以自己投资机构，又可以采用PHP合作模式。签约国际，就可以对接商业。签约具有医保资质的，就可以对接医保。当然，还可以服务更多愿意自费购买更好服务的患者。
医生集团轻资产可以成功，那么重资产是否可以成功哪？本人对管理是个门外汉，只看到过一些经营的数据，讨教过相关的管理*，从数据上来看，只要管理有方，有专科特色，是有可能盈利的，而且的优势是一旦品牌建立，收入稳定，安全可控，盈利模式是非常稳健的，不受太大经济波动影响。

医生集团现在绝大多数不拥有自己的，以合作为主，那么问题就来了，往往医生集团的服务价格根据合作来定，服务体系也是依仗合作，如果病人源还来自合作，那就离死不远了。

医生集团只有满足以下几个条件的情况下才可以考虑办或者诊所，这些条件具备了，未来在充分论证成本，盈利和风险的情况下，托管一个科室或者做一个专科的都具有盈利的可能。

1）技术和服务特色确定

2）管理体系完善

3）品牌和运营体系完善，病人来源可以**

*二，医生集团应当厘清各自的发展思路。

从四个方面来发展各自的领域：

一是走出体制的，市场化医生们，可以组建体制外的医生集团。这种医生集团，可以运用现代管理制度来组织和运营。如：张强医生集团等，这是24小时制的医生集团。他们可以更多的发展与各种主体之间平等的合作关系，以及建立自身的服务新体系、新平台。这可能是未来医生集团的一个主战场。

二是体制内的医生可以通过多点执业的政策运用医生集团的平台和载体来开展有效的服务。医生集团显然可以作为许多体制内的医生多点执业与*二执业的一个主要选择项目。这种医生集团的服务形式上，可能并不是24小时制的医生集团，他们更多地是一种补充与余热的发挥。当然，体制内医生众多，这块市场也是非常庞大的。因此，在未来的医生集团的发展方向上，它虽然可能不是主流，但也是一个拥有较大市场的主要存在形式。

三是互联网医生集团模式。互联网医生集团是互联网思维在领域的积极尝试，其核心内容在于弱化的角色，搭建医生和患者直接沟通的平台，借助互联网技术，实现跨地域、跨、跨科室协同合作，随时为全国的患者提供服务。医生通过提供服务获得收入，集团则通过管理收取费用。典型的有挂号网旗下的微医集团，杏香园医生集团，健康微能量等。在平台模式中，集团担任的角色是一个信息的发布整合平台。医生在平台上发布信息，患者在平台上寻找资源，尽可能的通过信息的公开透明促使资源合理分配，应用互联网O2O模式，提供挂号、加号以及转诊服务。对于患者，可就近就医，减少异地就医带来的诸多不便；对于医生，借助平台对多学科的整合，有效的分诊，可使资源得到有效的运用。

四是管理医生模式。医生集团作为一个企业或是社团，终究离不开运营和管理。而医生集团的核心多为科班出身的医生，在医生集团的管理上，多少有些吃力，于是这样一个“医生集团的集团”就应运而生了。其核心在于不涉足具体事务，负责医生集团的运营管理，法务支持等，能提供专业管理技术的收费组织，具有专业化的服务和成本管控能力。通过收取*费和管理费营利。医师可与管理服务组织签约，中欧医生集团是其中的典型。但是，他们目前的存在模式还略显单一，未完全体现管理的特色与重要性。